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« Les crises suicidaires viennent souvent d'un
problème d'identité, et de la mise en situation d'échec du salarié », indique à l'AEF Jean-Claude Delgenes, directeur général de Technologia. « On ne prend pas assez en compte
les compétences acquises et les compétences requises sur le nouveau poste. » Il s'exprimait en marge du 18è congrès HR, mercredi 30 septembre 2009 à Paris. Le cabinet Technologia,
spécialisé dans la prévention des risques pyschosociaux, doit notamment réaliser l'audit sur le stress à France Télécom, prévu dans les mesures pour enrayer la vague de suicides. Ce
cabinet avait également assisté Renault lors de la « crise suicidaire » qu'a connu le Technocentre de Guyancourt en 2007.
AEF. Comment analysez-vous les « vagues de suicides » qui touchent,
périodiquement, certaines grandes entreprises ?
Jean-Claude Delgenes. Nous assistons à des mutations depuis une quinzaine d'années liées à la
transformation des modes de management dans une société où le financier a pris la main sur l'industriel. Il y a plus de pression avec les exigences de rentabilité. Le
« reporting », qui auparavant se faisait tous les six mois ou un an, est désormais constant. La « dictature du cash flow » impose une exigence de transparence, mois
par mois, et donc une pression importante. Cette modification de l'organisation du travail influe sur l'évaluation des performances : avant, elle était plus collective, on regardait
comment fonctionnait le groupe. Désormais, pour répondre aux exigences, on impose des objectifs individuels. Chaque individu doit produire plus. Sur le long terme, cette organisation
épuise le collectif : la compétence reste collective, alors que l'évaluation est individuelle.
AEF. Pourquoi les entreprises mettent-elles en place ce type d'organisation du
travail ?
Jean-Claude Delgenes. A court terme, c'est plus rentable. Mais cela ne peut pas durer, une
fois que les salariés ne peuvent plus soutenir le rythme imposé. Il ne faut pas négliger le rôle qu'ont pu avoir certains cabinets de conseil, spécialisés dans les restructurations. Leur
responsabilité est lourde. Dans certaines entreprises, on leur a complètement délégué la conduite des restructurations, avec leur assurance qu'ils s'occupaient des risques psychosociaux
également. Or, dans une situation de guerre économique et de concurrence forcenée, tous les moyens d'augmenter les profits étaient bons.
AEF. Quels sont les effets de ce type d'organisation du travail pour les salariés ?
Jean-Claude Delgenes. Au bout de deux ou trois ans apparaissent les effets induits par la
dilution du collectif : problème de qualité, de process, de relation de travail etc. On se retrouve dans une situation où les gens ne se parlent plus. Cela se concrétise notamment
grâce à la numérisation de la société : avec les nouveaux outils, c'est simple de mettre un fil à la patte du salarié. Il y a davantage de porosité entre le temps de travail et le
temps de vie. On peut être sollicité en permanence, le soir, pendant les vacances… Cette porosité, qui s'ajoute à l'intensification du travail, met l'individu dans un état de tension
perpétuelle, qui épuise, abîme le collectif et peut aboutir à un passage à l'acte. Soit on accepte ce système de concurrence effrénée, quitte à laisser des gens de côté et on l'assume,
soit on décide qu'il faut mettre en place un autre système. Et, dans ce cas, se pose la question de l'évaluation : tant qu'on n'intégrera pas les risques psychosociaux dans les
systèmes d'évaluation du top management, le problème continuera de se poser. Pourtant les entreprises ont tout intérêt à utiliser la créativité et la richesse de leurs salariés. Celles
qui ne le font pas s'exposent à un fort taux d'absentéisme, à de nombreux arrêts maladie, etc. Elles ne peuvent pas tenir ainsi.
AEF. Quel rôle joue la fonction RH dans ce système?
Jean-Claude Delgenes. Parallèlement à cette individualisation des relations de travail, se
développe la dictature du client roi. L'exigence du client s'impose au coeur du centre de décisions, et ce, au détriment du salarié. De plus, les acteurs de la régulation, eux, sont moins
nombreux : il y a moins de RH, moins de support, moins de convivialité, moins de médecins du travail… La DRH est mise à la périphérie des centres de décision. On arrive à un
fonctionnement à l'anglo-saxonne où le DRH est le chef des paies, c'est tout. Auparavant, la fonction RH était à la fois sur le terrain et dans le centre des décisions. Désormais, les RH
sont chargés de faire appliquer des décisions auxquelles ils n'ont pas pris part et qui sont déconnectées du terrain. Les acteurs de la régulation ne sont plus dans leur rôle lorsque la
politique de l'entreprise est trop axée sur le résultat.
AEF. Les risques psychosociaux sont-ils réellement intégrés dans les politiques des
entreprises?
Jean-Claude Delgenes. En France, nous sommes en retard dans la prise en compte des risques
psychosociaux. D'abord parce que nous avons un culte très français des grandes écoles, de l'élitisme. D'un côté, nous avons cette élite épargnée par la souffrance, qui a 18 en maths, qui
fait Polytechnique. Ces dirigeants ne connaissent pas le monde du travail car peu viennent de la base, contrairement à d'autres pays. En Allemagne, par exemple, beaucoup de dirigeants ont
gravi les échelons, ils ont eu l'occasion de connaître et d'expérimenter les métiers. Comment anticiper et comprendre ce qui se passe lorsque votre logique, vos études ne vous ont pas
permis de découvrir ce que vous demandez à vos salariés ? D'un autre côté, nous avons en France un culte de l'égalité, transmis de génération en génération. Mais pourquoi certains
échappent-ils aux problèmes ? Cette exigence d'égalité fait que les gens acceptent mal quand quelque chose est injuste ou indigne. Et cela peut mal finir. On le voit avec les
séquestrations de dirigeants, par exemple, mais cela pourra se traduire par plus de violence. Et cela peut se comprendre : alors que, dès l'école, on nous apprend le respect, il faut
bien reconnaître qu'en France il y a un profond manque de respect des élites envers les autres.
AEF. Quelles solutions peut-on apporter aux entreprises confrontées à ces questions?
Jean-Claude Delgenes. Il faut travailler sur le dialogue, l'écoute et l'échange. Il faut
donner de la reconnaissance aux salariés, ne pas laisser les gens isolés, et que les salariés puissent s'exprimer. Mais la volonté doit venir d'en haut. Chez Renault, par exemple, on a
créé des journées de partage, au cours desquelles les salariés peuvent exposer leurs problèmes, qui sont alors réglés collectivement. Cela permet de ressouder les collectifs. Et, avant
les restructurations, il faut anticiper les changements. Avant tout changement de grande ampleur, les entreprises devraient faire des études de faisabilité humaine et sociale, en mettant
la santé au travail au coeur des questionnements. On peut éviter les drames ainsi. Les crises suicidaires viennent souvent d'un problèmes d'identité. On « balance » des
personnes sur des postes sans leur donner les clés. On les met en situation d'échec car on ne prend pas en compte le rapport entre les compétences acquises et les compétences requises sur
le nouveau poste. Dans un drame sur deux que j'ai eu à traiter, la cause était cette mise en situation d'échec.
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